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厦大EMBA深圳国际班阶段性学习成果集锦

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志天EMBA网    http://emba.22edu.com/    发布时间:2014年03月19日

    2012年7月,深国际集团为了培养高级管理人才,经过充分的准备,和厦门大学EMBA管理中心合作举办了公司的EMBA班(厦门大学EMBA2012级深圳国际班),经过推荐和筛选的公司总部和各所属企业的管理人员、业务骨干30多人参加了学习。此举被誉为公司“不是最大或许是最有价值的投资”。通过半年多集团EMBA班课程的学习,完成了《企业竞争战略》、《人力资本开发战略与管理》、《营销战略与管理》、《领导能力与组织发展》、《商务模式创新》、《CEO财务分析》六门课的学习。公司管理层对EMBA班学习成果的体现和运用给予了高度重视。12月4日,公司管理层全体领导及所属公司领导听取了EMBA班阶段性学习成果汇报,对EMBA班的学习成果给予了高度评价。后面摘要刊登部分学员学习成果汇报的主要观点。emba.22edu.com/

 
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    陈燕(公司战略部总经理)——战略指向要明确,目标要清晰,更要合乎于道
 
    ●“方向错了是倍数的处罚”,高层是最了解企业整体情况的人,“少数人的视界将决定多数人的世界”。
 
    ●“资源的错误是加数的处罚”,“瓶子的狭窄发生在下方漏斗”,战略方向既定后,如何更好地配置、使用资源,需要全体人员参与。
 
    ●即使方向正确,但是成绩也会有上百分的差距,这差距就是来源于配置。只有全体人员积极参与,减少个人思维上的盲点,以自己的专业知识对战略执行加以完善,才能更有利于组织绩效的提升。团队犯错的机率要远远小于个人犯错的机率。
 
    ●战略实施时要注意可持续增长的四个误区:①盲目扩张,刻意追求规模;②跌入多元化陷阱;③目标缺失,追求轰动效应;④财务控制不到位。
 
    ●我能数出一颗苹果有多少颗种子,但我数不出一颗种子能结多少颗苹果。每一次学习都是在我们心中埋下了一颗改变的种子。成长,由这些种子推动!
 
    易爱国(西坝码头公司总经理)——创新管理是增强企业团队活力之根本
 
    ●员工的需求不主要是薪酬,而是个人目标实现及职业发展。我们倡导创业文化和起点文化,在条件艰苦、待遇不高的创业阶段,引导员工意识到提升个人技能是最好的回报,坚信企业发展美好的未来,鼓励员工“抢位置”。让员工认识到今天在同一起跑线,明天却由于各人付出的努力不一样,业绩不一样,发挥的作用也不一样。
 
    ●引导员工多技能培训、跨岗位机动互补,建设一支精简高效团队。我们实行了“一人多技能、一职多岗位,人员机动互补、高峰时连轴转”的新模式,精简用人,用人高效。建立起了“现岗位生产、新岗位培训、低岗位起步、高岗位提升”的培训计划。
 
    ●推行竞争上岗、“领班制”和作业吨工资分配制。实行了竞争上岗、按劳计酬、奖优罚劣,实现了客户、员工、股东和社会的多盈局面。
 
    ●塑造高阶团队,形成高绩效团队。《领导学》告诉我们,建设高阶团队至少需要健全奖励、教育、信息和控制等四大系统。需要更加积极稳妥地探索和推进,要使得组织架构更加合理,高阶成员之间的分工与授权更加明晰并富有弹性,敢于承担责任并共享绩效成果。
 
    陈君生(华南物流公司总经理)——深度沟通提升企业生产力
 
    ●有效的沟通包括三个阶段:相互的理解(Understand)、共识(Align)、承诺(Commit)(简称为UAC)。深度沟通模式主要聚焦于第一个阶段相互的理解,主张要放最多的时间和精力在这个方面,先理解对方,然后帮对方理解自己,通过沟通“看到彼此的鲨鱼”。在充分理解和达成共识的情况下,各方才能做出实质性的承诺。也只有这样,承诺才能有效实现,并达到起始目的和期望。
 
    ●对于深度沟通来说,需要强调一个概念就是“反求诸己”。我们在给下属下达工作指令时,需要我们对工作任务本身有个客观的认识,要有设身处地的影响力,要有同理心。多一些这方面的思考,多做一些理解别人和帮助别人理解自己的沟通,有助于提升公司整体层面的执行力水平。
 
    ●对于公司管理层团队建设来说,“反求诸己”则意味着我们要认识到每个人都有自身的个性特点和职业习惯,不可能做到完全一致和协同,这要求我们在具体的工作配合过程中要强调多一分理解和包容,除涉及到原则性的事务要一贯秉承坚持与说服之外,对一些非原则性的、小的事情我们可采取包容的态度。
 
    ●对于“沟通”本身而言,“沟”是过程与手段,“通”才是目的。据研究,一个企业中出现的问题有70%是由沟通的不成功或者是不去沟通造成的。我们要力纠那种只求“通”而不“沟”的简单粗暴,也要防止那种沉迷于“沟”却迷失在“通”上的低能低效。
 
    宋关涛(全程物流公司副总经理)——商业模式的力量
 
    ●在商业模式中,客户的价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程是四个不可缺省的板块。在物流行业,如何能够更好的体现客户价值,与客户达成双赢的战略,利用相关的资源形成模式,最终不断复制,是物流企业能否长期生存和发展的关键。
 
    ●物流企业的核心竞争力不光是服务板块叠加,需要从商业模式上不断的创新,让物流企业也能够做到“开门式”这种商业模式。“开门式”的商业模式在物流中体现的根本是如何让企业成为物流集成式的平台,最大限度的实现其公共性,最终能够形成一条产业链,资源在这个平台上充分发挥、整合。我们要做的是组织和管理好这些资源,最终形成核心竞争力占领市场,甚至到制定新的行业规则。
 
    ●我们在实践中试图向“开门式”商业模式靠近,利用甩挂项目的契机搭建物流公共服务平台(包括综合物流园区和公共信息平台),通过设计不同的功能区域,统一服务标准、统一信息化、统一申报扶持政策、最终统一成为一个物流品牌。这都将是下一步营销的一个“开始”,而不是“结束”。最终,通过集成和管理,形成完整的物流产业链,制定行业标准,做到不可替代。
 
    ●成功的商业模式还应具备另一个重要的特点,就是它的可复制性。是“你可以不停的复制你自己,别人却无法有效的复制你”。这就是品牌的力量。一个好的商业模式,特别是在物流这个市场上,它应该足够开放、公共性强、扩展性强、可以复制。这样的商业模式才能够让我们从传统的“成本权衡”和“质量因素”中形成独特的企业核心竞争力。
 
    张义平(华通源公司财务总监)——全面营销战略的重要性
 
    ●华通源为什么会在这么短的时间实现快速成长呢?应该说,全面营销战略的实施是其快速成长的重要因素。除了政策环境和经济环境支持华通源的发展以及目标市场定位准确外,还实行产品差异化战略。在产品设计时,通过对周边市场现状的考察,通过与消费者的沟通,实行了差异化设计,卸货平台和雨篷更趋实用,办公及仓库既满足了园区配套经营的需要,也提高了容积率和收入,更重要的是引进了永久性货运市场的概念,为园区的持续经营提供了保障,满足了消费者部分心里需求。 
 
    ●组建营销队伍,开展全方位营销。一是深入竞争对手园区对每位客户进行营销推荐,实施产品差异化宣传;二是将营销部设置在交通方便,较为繁华地带,实施地产销售模式;三是考虑价格在国内仍然是决定市场份额和盈利的重要因素,采用价值定价法,通过对高质量产品制定相对较低的价格来赢得客户;四是在产品即将上市时,通过电台、报纸、网络、宣传册等多种营销渠道进行营销。
 
    ●全面营销不仅推动着企业愿景、使命和战略计划的落实,也是建立企业品牌的重要手段。一要组建一支专业营销团队,营销应从产品设计开始,从企业愿景和产品战略开始我们的营销战略。二要开展文化营销,提升品牌形象。三要搭建信息化平台,服务政府、行业、企业、个人,实现“物流、商流、信息流、资金流”的“四流合一”。四要树立全面营销理念,实现可持续性发展。要保持与现有顾客和潜在顾客的沟通,充分了解顾客的需求,实行服务营销战略,实行服务创新,对服务质量实行全面控制。
 
    许建辉(公司企管部项目经理)——加强项目公司财务管理,促进综合物流港价值实现
 
    ●项目公司是建设与运作综合物流港的具体实施主体,企业与经营环境进行资源交流和互换过程中相应产生出5个界面——平台界面、伙伴界面、内部构造界面、客户界面以及顶板界面。要通过加强五个交互界面的财务管理,增收节支,开源节流,促进集团综合物流港项目的价值实现。
 
    ●平台界面的财务管理。项目公司要组织加强对税法、会计准则、集团财务制度等法规制度的学习,建立健全项目公司自身财务制度。进行纳税筹划,规避涉税风险,选择合理方案降低或控制税负。有意识加强同政府部门沟通,争取税收优惠或政策扶持。充分利用NC财务平台,缩短数据传递链条,提高工作效率。
 
    ●伙伴界面及内部构造界面的财务管理。首先投资成本的控制是项目成功的重要因素,投资成本对投产后项目存续年度的投资回报率都产生持续影响,建设期投资成本的节约意味经营期赢利能力的增强。其次,内部构造界面的财务管理,具体就是实现财务流程规范化,财务预算精细化,资金筹措多元化,资产管理制度化以及开源节流,倡导节约五个方面。 
 
    ●客户界面及顶板界面的财务管理。首先根据客户回款等情况对客户资信进行动态评估,对于异常、逾期客户重点关注,及时预警,同时关注客户收入结构变化,定期对客户收入贡献进行分析排序,为市场定价提供决策支持。其次,加强同业调研(通过政府部门、行业协会及中介第三方等),掌握同业建造成本、租金价格、营销策略、客户群等,并对相关信息进行数据分析,为公司营销策略及价格制定提供依据。
 
    侯薇(鹏海运公司综合办公室主任)——把人才当成资产
 
    ●对的“人”和对的“ABC”才是公司最重要的资产。“ABC”分别是:A心态、B行为、C能力,能力又包涵3Q(AQ、IQ、EQ),即有志、有力、有心,三者合一构成真正的能力。管理者的责任就是要让资产保值、增值,尤其要将负资产转化为正资产。
 
    ●战略转型期人才管理的重点须以人才建设为中心,紧紧围绕企业转型,及时转变管理模式,整合和优化人才资产的配置,在培养、吸引和用好人才三方面下工夫。找对的人上车、放在对的位置,帮助不对的人下车。
 
    ●人、组织和文化清晰了在人才资产管理方面与高层、直线主管的分工配合。人资工作的使命是构建人才管理的系统、制度、流程、工具等基础建设,同时还要在战略调整过程中对组织、流程、机制上进行持续化的调整和优化,协助管理层将企业的使命感、价值观融入到企业的文化、行为标准之中。同时,帮助员工做好员工个人职业生涯规划、提升职业化水平。
 
    ●人资主管须全面了解及参与公司的业务及经营状况,并主动配合在人才资产管理方面创造最大价值。须透彻理解公司战略,并能够根据公司战略,制定出符合公司要求的人才发展战略,明白公司现在和未来需要的核心能力是什么,进而去评估公司需要哪些人才,培育什么人才,为公司战略实施提供人才支持。
 
    张建平(公司党群办主任)——创造新的商业模式
 
    ●“世界潮流浩浩荡荡,顺之者昌,逆之者亡”。全球经济已经从传统经济时代进入到互联网时代,企业具有时代性,不能适应这个时代,只能被时代所抛弃。在这个时代,企业必须有自己的商业模式,比如说制造业,进入互联网时代,企业必须从大规模制造改变为大规模定制。过去一个型号抓住一个订单可以生产几十万上百万个产品,现在大规模定制可能是几十万上百万的生产量是几十万个型号。
 
    ●现在企业和用户之间信息不对称的主动权完全改变。在传统经济下,不对称的主动权在企业手里,生产什么,用户就被动接受什么。现在的主动权到了用户手里,用户可以在互联网上看到所有的产品、所有的价格,用户可以自主做出选择。生产已经不再以企业为中心,而是以用户为中心。
 
    ●商业模式核心问题:一是目标客户是谁,需求是什么,提供什么样的产品或服务才能满足这个需求?二是客户如何获得产品或服务,公司将在提供产品或服务的过程中充当什么角色?三是公司怎样盈利,销售产品还是销售服务,产品或服务应该是标准化的还是可定制的,所满足的用途是有形的还是无形的?总而言之,商业模式基本形式是以价值为灵魂,以客户为中心 ,以联盟为载体,以速度为关键,以网络为平台 
 
    ●可资借鉴的十大成功新商业模式:思维革命的天娱模式、得势不饶人的盛大模式、概念为王的分众模式、送水赚钱的新东方模式、合伙闯天下的51Job模式、以快搏慢的顺驰模式 、不畏强敌的百度模式、新鞋老路的携程模式、驾御业态变革的如家模式、争夺标准大唐模式。
 
    王增金(公司人力资源部总经理)——让新职业经理人顺利融入公司
 
    ●“对的人”才是公司的最重要的资产。“对的人”指的是有“对的心态、行为、能力”,也就是要“有心有力”、“志同道合”。否则,即使再有能力,也算不上是公司的好资产,甚至可能是公司的不良资产、负资产。此外还要把人才看成公司的“资产”,而且是最重要的“资产”,既然是资产,就要想方设法地“保值增值”。
 
    ●“如何融合人才”首先,系统地与内部利益相关者交流从外部引进人才的原因,并获得支持。其次要向应聘者提出明确的工作任务,让其对工作的挑战性以及公司的具体情况有详细的了解,对公司的长期目标和当务之急达成一致意见。第三让应聘者对公司治理、公司重要的管理程序和决策程序有清楚的了解。第四让应聘者了解公司的企业文化氛围。
 
    ●在工作初期对“新人”提供帮助并严格跟踪:公司投入时间协助新人处理好重要的利益相关者的关系;不时地跟踪新任经理人是否得到了足够的支持;跟踪新任经理人是否和组织发展了融洽的关系;商业模式是否得到新任经理人合适的执行;如果在以上方面出现问题,要及时给予深层次的反馈和指导。
 
    钟浩军(公司投资部经理):
 
    整合平台资源,持续创造价值——对综合物流港商业模式的思考
 
    ●综合物流港价值链的主要活动包括五个方面:1、货运市场设施管理、维护以及配套服务等;2、货运信息平台管理、物流电子商务等;3、货运线路的管理、货运实时跟踪、准时送达等;4、依托网络化、信息化平台,整合公路货运产业链;5、与相关产业联动或融合,持续创造新价值。
 
    ●整合价值链:综合物流港平台提供统一管理与服务,方便多个不同规模与专长的物流服务企业联合形成一个“虚拟公司”对大型工商企业进行联合服务,极大地提升单个服务企业的市场竞争能力。综合物流港与入驻企业共同成长,从而实现价值共享。1、依托综合物流港网络设立快运专线;2、依托综合物流港网络开展共同配送;3、与其它运输方式结合。
 
    ●延伸价值链:综合物流港实现网络化、信息化运作后,可以聚集巨量的物流资源和工商企业资源,充分利用这些平台资源,培育新的业态,就可以大大提升综合物流港的价值。1、与电子商务结合;2、与金融业交叉融合;3、与商贸流通交叉融合。现代物流与商贸流通业的联系越来越紧,出现了彼此互相融合的趋势,许多物流园与商品交易市场已经难以划分清楚。未来综合物流港不仅仅是一个综合物流园区,而是一种新的业态。
 
    梁法骥(华南物流公司市场部经理)——全员营销,实现共赢
 
    ●在一个企业里,任何一个部门都不可能独立完成追求顾客满意的营销目标,必须要有各部门的有机配合,经过各业务部门及后勤支持部门全体员工共同努力才能实现。公司各部门需以客户需求为导向,以追求客户满意为目标。全员营销是内部营销(员工满意)与外部营销(客户满意)的结合。
 
    ●客户作为资产,需要企业以合作而非竞争的思维构建与公司核心客户的长期合作伙伴关系。以“合作、共赢”为基本导向,携手实现企业与客户的共同成长。客户资产是企业发展的核心资源,要从公司发展的高度,从各个层面,将构建与客户紧密的合作伙伴关系纳入到企业的重要活动中来,实现客户资产的保值,增值。客户作为企业资产,需要通过经营来实现企业经营绩效的最大化。 
 
    ●企业的扩张,需以现有核心客户的需求为导向,追随并挖掘核心客户的需求,构建并优化企业价值链;在满足客户需求的同时引导客户的消费倾向与企业未来的发展方向一致,实现企业资产的增值和发展。有针对性的选择和培养一些战略合作伙伴型的客户,有助于促进集团化公司业务扩张计划的具体实践和运营。
 
    范志勇(西部物流公司副总经理)---在企业竞争战略中实现“战略创新”
 
    ●对于“创新”的理解:一是发明——是创造或发展新产品或新流程的行为(从无到有);二是创新——使发明成为商业化产品的过程(从有到用);三是模仿——是同类公司接受一项创新的行为(普及使用)。创新开始于对发明的开发,一项发明使一些新的东西成为可能,而一项创新使一些新的东西投入应用,技术标准被用来衡量一项发明的成功与否,而商业标准则被用来判断一项创新的成功与否。进入二十一世纪以来,“科技和资本的有效结合”成为了创新的关键因素之一。 
 
    ●战略创新及其应用:战略创新可分为动量战略——技术创新(不断优化)、紫牛战略——产品创新(与众不同)、蓝海战略——产业疆界创新和白地战略——商业模式创新。微软公司的视窗操作系统,跟新换代多达几十次,始终占据最大的市场份额,这即是典型的动量战略。可口可乐在1985年进行的轰动全球的“换配方事件”,是成功运用紫牛战略和蓝海战略典范。苹果公司在二十一世纪的前十年成为全球最具创新特质的企业,它成功运用了白地战略。“深国际前海项目”战略选择应该是白地战略——商业模式创新,惟有此才能不断前行。
 
    ●参加EMBA学习,平均每月一次、连续4天30个小时的倾听和思考,让我觉得时间仿佛倒流,仿佛又回到了学生时代,再次深深的感受到“ 知识的魅力、师者的德业、思考的欢愉、争论的畅快”那种青春飞扬的校园生活。
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